Viel heiße Luft, wenig Führung

Deutschland spricht plötzlich wieder über ein vergessen geglaubtes Unwort: die Leitkultur. Wichtiger als eine mutige Wortwahl im Wahlkampf ist allerdings Mut in der operativen Führung. Ein Problem, an dem auch die Unternehmensführung oft krankt: große Worte, wenig Maßnahmen. 

Klappern gehört in der Politik zum Handwerk. So ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass ein Vertreter der Bundesregierung wenige Monate vor der Bundestagswahl große Worte in den Topf mit dem Meinungsbrei wirft, auf dass sie sich an der Oberfläche halten mögen. Zu oft und zu lange schwamm in letzter Zeit der Bodensatz des gesetzlich Zulässigen obenauf. Und mit „gesetzlich“ ist das Grundgesetz gemeint – die eigentliche „Leitkultur“ und alle Orientierung, die wir auf dem Weg in die Zukunft brauchen.

Schaukampf statt Führung

Was bezweckt Thomas de Maizière mit seinem Revival des ungeliebten Begriffs „Leitkultur“, der so merkwürdig weit rechts von der Mitte abgedriftet wirkt? In seiner letzten Inkarnation zur Jahrtausendwende, damals angestoßen von Friedrich Merz, hatte das Wort noch für parteiübergreifendes Unbehagen gesorgt. Der Innenminister mag letztlich das Ziel verfolgen, dass der Bodensatz der öffentlichen Meinung wieder nach unten sinkt. Tief genug unter die politische Oberfläche der Bundesrepublik, und dort haften bleibt. Wenigstens bis nach der Wahl. Seine „Einladung zur Diskussion“ kann man sinnvoll finden oder überflüssig, mutig oder anbiedernd. Die Debatte um eine deutsche Leitkultur ist ein Schaukampf, den unsere Demokratie nicht nötig haben sollte – in einem Sumpf, in dem sie nicht waten sollte.

Dass sie ihn doch zu brauchen scheint – jedenfalls aus Sicht der CDU – ist letztlich ein schlechtes Zeichen für die Führungsqualität der Regierung in den kritischen Fragen der Zeit. Ein bisschen mehr von dem Mut, den de Maiziére mit seiner Wortwahl zeigt, hätte der Führung in der sogenannten Flüchtlingskrise gut getan. An der Oberfläche hat die Regierung sich konsequent verhalten: Sie traf eine Entscheidung, setzte sie durch und steht bis heute dazu. Weniger durchdacht und organisiert als die Rhetorik waren die Maßnahmen, die auf diese Entscheidung folgten. Die daraus folgenden Verzerrungen auf der politischen Landkarte nun damit kurieren zu wollen, dass man eine alte Sau frisch geputzt mit Gebrüll durchs Dorf treibt, ist eine fragwürdige Strategie.

Die Scheinführung der Corporate Monkeys

Und eine, die mir seltsam bekannt vorkommt: aus der Corporate-Welt. Es ist die Paradedisziplin der Corporate Monkeys – Führungskräfte mit einer Vorliebe für oberflächliche Kontrollmechanismen und dekorative Ergebniskosmetik. Ihr liebstes Spielfeld sind Change-Prozesse, die alles Mögliche bewirken, nur keinen Change. Sie treiben Mitarbeiter in den Wahnsinn, wirbeln die unteren Führungsebenen durcheinander und stiften Verwirrung bei der Konkurrenz, doch an den Ergebnissen ändern sie oft wenig. Weil es gar nicht darum geht etwas zu verändern, sondern ein neues Leitbild in die Welt zu setzen. Das dient der Führung letztlich nur als rhetorisches Aushängeschild: Schaut mal, wie progressiv wir sind. Schaut mal, wie wir auf die Zeichen der Zeit reagieren.

Nur dass sie das eben nicht tun, die Corporate Monkeys. Der Change ist in vielen Fällen nur ein rhetorischer. Man muss ja was tun, nur bitte nicht wirklich. Ein neues Leitbild hängt auf dem Flur, aber der Maßnahmenkatalog fällt weitaus dünner aus – oder bleibt gleich in der Schublade. Warum? Weil es eigentlich um Bestandswahrung und Machterhalt geht, nicht um Veränderung.

Führung muss sich selbst riskieren

Damit Führung wirklich etwas verändert, muss sie sich ein Stück weit selbst riskieren. Sich an ihren Entscheidungen messen lassen, ergebnisoffen für die Chance auf Ergebnisse. Diese Freiheit ist das ultimative gestalterische Element von Führung. Doch ohne Verantwortung ist diese Freiheit nicht zu haben.

Solange große Worte nicht von großen Taten begleitet werden, lassen sich vielleicht kurzfristig ein paar Prozente in Umfragen oder bei internen Audits gewinnen, aber keine Zukunftssicherheit. Um die aber geht es in der Führung eigentlich. Die großen Worte sind nur eine Momentaufnahme, keine praktische Führungsmaßnahme.

In vielen Unternehmen, die vor existenziellen Herausforderungen stehen, agieren die Corporate Monkeys im Bemühen um Bestandswahrung ganz ähnlich wie Politiker im Wahlkampf: Widerwillig greifen sie die Themen der Opportunisten auf, ohne operative Konsequenzen zu ziehen. Die Digitalisierung etwa ist für viele Firmen eine mindestens genauso große Bedrohung wie die Flüchtlings-Debatte für die Volksparteien. Deshalb werden allerlei Initiativen und, ja, Leitbilder aufgesetzt. Bei jeder passenden und unpassenden Gelegenheit wird über Digitalisierung geredet. Das eigene Geschäftsmodell konsequent in Frage zu stellen und im Kampf ums Überleben das damit verbundene Risiko einzugehen, trauen sich dagegen viele Führende eben (noch) nicht.

Weniger Leitbild, mehr leiten

Die Gefahr dabei: Der Kunde geht am Ende dahin, wo er bekommt, was er will. Genauso wie der Wähler. Nur dass der Wählerwille nach der Wahl vier Jahre lang verhandelbar ist. Der Kundenwille nicht. Der Kunde gibt bei der Digitalisierung das Tempo vor. Und er lässt sich nicht vier Jahre lang damit beschwichtigen, dass seine Lieblingsmarke lautstark über Digitalisierung redet, während der weniger markentreue Nachbar schon das selbstfahrende Auto vorm Haus stehen hat. Digitalisieren und über Digitalisierung reden sind zwei verschiedene Dinge. Ein Leitbild ausgeben und sich von diesem Bild leiten lassen ist nicht dasselbe.

Weniger klappern, mehr schrauben! Natürlich wäre es eine Illusion zu glauben, dass sich beides voneinander trennen ließe. Doch die Politik hat ein eingebautes Sicherungsnetz. Sie kann die Zeit ein Stück weit für sich arbeiten lassen. Führung nicht. Führung braucht den Mut zur Freiheit – den Mut, sich selbst zu riskieren.

 

Dieser Beitrag ist erschienen bei welt.de/bilanz am 17.05.2017

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