Der paradoxe Kunde

Kunden wollen heute Grand und Budget. Bio und billig. Wie funktioniert Innovation bei derartig paradoxen Bedürfnissen? Indem wir Kontexte schaffen, in denen Kunden sich ausleben können – heute so, morgen anders.

Wer innovativ sein will, heißt es, muss den Kunden zum Ausgangspunkt neuer Ideen machen. Fragt sich nur: Wer ist das genau, der Kunde? Wenn etwa ein Business-Hotel sich auf »den Manager« ausrichtet, wer ist dann genau gemeint? Der Corporate Monkey mit den grauen Schläfen im Maßanzug, der zum Lachen in den Keller geht und vor dem Schlafengehen seine Unterhosen symmetrisch in den Koffer faltet, und für Mineralwasser möglichst wenig ausgeben will? Oder der junge Entrepreneur, der in Biosocken und Jogginghose zum Check-in aufschlägt, der auf ein fair produziertes Vegan-Frühstück besteht und der für seinen Luxus-SUV einen besonderen Parkplatz beansprucht?

Kunden sind heute nicht mehr »Otto Normalverbraucher«, sie lassen sich nicht mehr in soziodemografisch definierte Schubladen sortieren, sie folgen nicht einmal mehr konsequent bestimmten Lifestyles. Heute sind sie hybrid unterwegs, ­multioptional, paradox eben. Sie konsumieren nicht mehr »entweder-dies-oder-das«, ­sondern »sowohl-dies-als-auch-das«. Also Bio-Eier und SUV.

Context is King

Wie aber geht Innovation für den hybriden Kunden? Klar ist: Sie funktioniert nur noch bedingt systematisch, und auch nur noch bedingt durch die Adaption bestehender Prozesse. Deshalb müssen wir Innovation ganz anders denken: Nicht mehr vom Kunden aus, sondern ausgehend von den unterschiedlichen Kontexten, in denen sich der Kunde bewegt. Kontext ist der neue König.
Thomas David und Markus Hilpert von der Universität Augsburg haben in einer aktuellen Studie sieben Faktoren ­herausgefiltert, die je nach Kontext Konsumentscheidungen beeinflussen: Qualitätsbewusstsein, Gewohnheit, Luxus, ­Preisbewusstsein, Spontaneität, soziale Erwünschtheit und Bequemlichkeit.

Heute Grand, morgen Budget.

Wenn ein Kunde nun eine Flasche Mineralwasser kaufen will, kann er sich kontextabhängig einmal für die No-Name-Plastikflasche aus dem Discounter entscheiden, dann für die französische Luxusmarke und ein anderes Mal für das Wasser, das er in ­seinem Lieblingsrestaurant aus Gewohnheit wählt. Welcher Kontext bei einem Kunden nun gerade wirksam wird, lässt sich so schwer steuern, dass das Zielgruppenmarketing sogar schon vom »Homo Mysticus« spricht. Aber, das ist die gute Nachricht: Es lässt sich steuern. Und so funktioniert dann auch Innovation.

Studien zeigen zum Beispiel, dass Kunden im Einzelhandel doppelt so teure Weinflaschen kaufen, wenn klassische Musik läuft. Die Musik triggert den Faktor »Qualität«. Mit einem Spar-Angebot in einem abgesteckten Zeitraum gelang es einer polnischen Supermarkt-Kette in Kooperation mit einer Bank, Kunden zum Einkauf in einem bestimmten Discounter zu bewegen. Nach dem Ende der Aktion blieben viele bei diesem Discounter. Das Angebot hatte die Faktoren »Preisbewusstsein« und »Gewohnheit« aktiviert.

Sowohl als Auch

Für Unternehmen heißt das: Kunden sind zwar paradoxer geworden. Aber sie reagieren auf Kontexte. Und hier liegt der Anknüpfungspunkt. Das neue Zauberwort heißt »Multikontextualität«. Einfacher: »Sowohl-als-auch«-Angebote: Je nach Situation ist die simple Wasserflasche für den Kunden eben high-interest oder low-interest. Das eine Mal wünscht er sich eine ausgesuchte Hochpreis-Marke im Sternerestaurant, das andere Mal will er sein Wasser schnell am Automaten ziehen. Genau das ist der Grund dafür, dass wir im »Kameha Grand Zürich« die komplette Kontextpalette anbieten: Ausgesuchte Marken vom Sternekoch, unkomplizierte Qualität im Restaurant und an der Bar und auch Automatenflaschen. Das ist auch der Grund für unser Führungsprinzip im »Kameha Grand«: Jeder Mitarbeiter bekommt ein Maximum an Freiheit, um dem Kunden schnell und unkompliziert das zu ermöglichen, was er gerade wünscht. Ich sage: »Ohne Freiheit ist Führung nur ein F-Wort« – und habe unter diesem Titel gerade ein Buch geschrieben.

»Sowohl-als-auch«-Angebote lassen sich relativ einfach umsetzen, führen schnell zu Erfolgen, sind aber noch nicht die ganze Wahrheit. Laut Forscherteam David/Hilpert werden Innova­tionen mit einer »doppelten Mischung« erst richtig gut. Das heißt, wenn sich zu Multikontextualität auch noch Multifunktionalität gesellt. Gemeint sind ganz unterschiedliche Angebote an einem Ort. Im Standortmanagement heißt das zum Beispiel: Einkaufen, Gastronomie, Verwaltung. Das ist der für Innenstädte typische Erfolgsmix, den wir mit unserem neuen Concept-Restaurant »Schnittchen« bereichern wollen.

Alles an einem Ort

Dieser Erfolgsmix lässt sich, man muss nur drauf kommen, auch in Hotels und Restaurants systematisch verwirklichen. Die meisten Hotels sind deshalb heute Orte für den persönlichen Auftritt und den individuellen Rückzug, Orte für Wellness und Workout, Orte für Arbeit und Urlaub, Orte für üppige Mahlzeiten und Fastenkuren.

Lange habe ich mich gefragt, warum bei der im »Kameha« üppig angebotenen Multikontextualität plus Multifunktionalität das Thema »Shopping« einen viel weniger durchschlagenden Erfolg hatte als unsere Getränkeautomaten. Die Antwort ist einfach: Es ist gar nicht so, dass unsere Gäste nicht shoppen. Sie shoppen nur anders als von uns gedacht. Und zwar statt unserer exklusiven Design- und Wellness-produkte alles, was man weltweit überhaupt shoppen kann: via Smartphone. In der Suite.

Wahrscheinlich im Bett. Hier kann der Kunde ungebremst so paradox sein, wie er gerade Lust hat. Die Kunst besteht für Unternehmen darin, ihm das zu ermöglichen.

Dieser Text ist erschienen am 23. Dezember bei falstaff karriere.

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